2018年5月5日人力资源培训

人力资源管理概述及规划

• 人力资源管理的含义

• 人力资源的含义

所谓人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设的、尚未投入建设的人口的能力。

在宏观意义上的概念是以国家或地区为单位进行划分和计量的，在微观意义上的概念则是以部门和企、事业单位进行划分和计量的。

• 人力资源管理的含义

指运用现代化的科学方法，对与一定物力想结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。

•  人力资源管理的兴起

人力资源管理是跟随着企业管理的发展而发展起来的。

企业管理经历了从经验管理到科学管理，再到文化管理的两次飞跃，而人力资源管理则分为雇佣管理、劳动人事管理和人力资源开发与管理三个阶段。

• 人力资源管理与传统人事管理的区别

	传统人事管理	现代人事管理
管理理念	视人力为成本人事部属于非生产和非效益部门不讲投入产出，成本意识淡薄	视人力为资源，是一切资源最宝贵的资源经过开发人力资源可以增值，能给企业带来巨大效益，成为效益部门 讲究投入产出，生产的产品是合格人才，人与事匹配，人才效益、经济效益与社会效益统一，近期与远期效益相统一

 

 

 

	传统人事管理	现代人事管理
管理内容	以事为中心主要工作是管理档案、人员调配、职务职称变动工资调整等具体事务性工作	以人为中心将人作为一种资源加以开发、利用和管理重点开发人的潜能、激发人的活力，使员工能积极、主动、创造性地工作
管理形式	制度控制和物质刺激	动态管理、强调整体开发，即对员工不仅安排工作，还要根据组织目标和个人状况，为其做好职业生涯设计、不断培训、不断进行横向或纵向的岗位或职务调整
在管理策略	侧重近期人事工作，就事论事，只顾眼前，缺乏长远规划，属于战术管理	不仅注重近期或当前具体事宜的解决，更注重人力资源的整体开发、预测和规划
管理技术	照章办事，机械呆板	追求科学性艺术性，不断采用新的技术与方法，完善考核系统，测评系统
管理体制	被动反应型，按部就班 强调按领导意图办事，整天忙于具体事实 工作自主性小	主动开发型 根据组织的现状，未来有计划目标地开展工作 主动地提供各种方案如：人力资源规划、人才引进、人才培养、薪资改动等 工作主动性较大
管理手段	以人工为主 日常的信息检索、报表制作、统计分析多为人工进行，浪费人力、物力、财力，且难以保证及时、准确	智能系统、信息检索、报表制作、核算、测评等等均由计算机自动生成结果
管理层次	定位低、只是领导的执行部门，很少参与决策	属于决策层，直接参与企业的计划与决策，为企业的高层决策部门之一

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

当然，现代人力资源管理与传统的人力资源管理有着本质区别，但同时他们又是相互联系上，现代人力资源管理是在传统的基础上发展和演变过来的。

 

• 印刷企业人力资源管理现状

根据新闻出版署人事司对印刷企业的人才（具有中专以上学历，从事技术或管理工作）状况进行统计与问卷调查研究表明：

1. 1. 印刷企业现备人才年龄结构分布较合理：30岁以下占44%，但高学历人才比例偏低，硕士和博士不到1%。
   2. 人才的岗位分布差，生产管理人才数少于4.6%，行政管理偏多，占21%。
   3. 培训工作不能满足需求，要求接受培训的员工占70%。
   4. 收入水平、住房条件整体偏低，满意度较差及很差占40%以上。
   5. 在人力资源管理制度及改革方面相对行业的整体发展态势相对滞后。对用人单位用人制度改革力度的评价：力度不够，成效不显著及改革滞后，跟不上形势等消极评价占92%。

综上所述，几乎95%以上的印刷企业的人事管理处于传统人事管理，具有了以上所描述的传统人事管理的种种特征。

极少数的大型印刷企业也仅是在观念上，有些具体做法上逐步向现代人事管理靠拢，但从整体上看并不具备现代人事管理的特征。

印刷企业的人力资源管理一方面任重道远，另一方面为我们有志于投身于其中的企业高级管理人员提供了巨大的发展空间。

 

• 人力资源规划

    人力资源规划是围绕企业的战略目标出发，在短、中、长期内采用针对性的组织机构为企业配备适当数量和类型的人员，以使机构和人员能够为实现企业的目标进行有效工作的过程

• 企业组织机构的设置

组织结构类型

1. 直线制：是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直关系建立，不设立专门的职能机构，自上而下形成垂直领导与被领导关系。
2. 直线职能制：是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。是一种集权和分权相结合的组织结构形式。
3. 事业部制：也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。
4. 矩阵制：由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成。

	优点	缺点	适用企业
直线制	指挥系统清晰统一，责权关系明确，内部协调容易，信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率较高	缺乏专业化分工，经营管理事务依赖少数几人，要求企业领导人必须是经营管理全才， 企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所承受的限度	规模较小或业务活动简单、稳定的企业
直线 职能制	高效率，稳定性高 在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化	缺乏信息交流和全局观刚性大，分工细、手续复杂、反映慢、不易许素适应新的环境，不易从内部培养熟悉全面情况的管理人员	广泛应用于现代企业中，但不适宜多品种生产和规模较大的企业，也不适宜创新性企业
事业 部制	最高管理部门成为坚强有力的决策机构，事业部发挥经营管理的主动性。稳定性和适应性并存。还是培养管理人材的最好组织形式之一。扩大有效控制的跨度，使上级领导直接控制下层单位的数目增加	对事业部一级的管理人员水平要求较高。集权和分权关系比较敏感，处理不当会削弱组织的协调一致。管理人员增多，管理成本较高	经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大，要求较强适应性的企业
矩阵制	具有双道命令系统，组建方便，适应性强，机动灵活，容易接受新观念新方法，责任感强	组织关系比较复杂，缺乏稳定性，在规模上有很大的局限性	——